Développer une école par un projet rassembleur !
Précisons certaines choses au départ : je ne suis pas un gourou, pas plus qu’un chercheur universitaire de renom et certainement pas un maître à penser de la science de l’éducation! Je suis un homme de terrain qui n’accepte pas le «caméléonisme » (traduction personnelle : technique qui consiste à prendre la couleur du milieu qui nous entoure et à éviter de bouger pour ne pas être vu) à l’école, qui appelle un chat un… chat, et qui a appris, avec son équipe-école, mais surtout grâce à elle, les composantes gagnantes pour la faire avancer vers un but commun. Notre démarche a été marquée de collégialité, de réflexion et d’une certaine dose de bonne intuition.
Le présent article ne vise qu’à relater une expérience positive de gestion d’une école primaire publique et d’en décrire les étapes ainsi que les résultats observés. De plus, les opinions avancées ici sont les miennes et n’engagent aucunement les personnes citées dans cet article.
En tant que directeur, peut-on mettre une école en mouvement? Comment amener les pédagogues de nos écoles à avoir confiance en eux-mêmes? Et comment arriveront-ils à se faire confiance les uns les autres, suffisamment, pour travailler ensemble? Par où commence-t-on lorsqu’on veut changer le climat d’une école et transformer les commentaires négatifs en actions positives? Peut-on amener les intervenants de l’école à s’ouvrir à la communauté?
Ces questions et bien d’autres me trottaient dans la tête en septembre 2003 alors que je venais de prendre la direction de l’école Sainte-Marguerite de Magog, une école plutôt refermée sur elle-même, victime d’une réputation peu enviable due, en grande partie, aux histoires du quartier qui l’entoure. D’autant plus qu’au cours des deux années précédentes, 5 membres du personnel enseignant avaient quitté l’école pour accéder à une autre fonction (soit à la direction d’école, soit à la « conseillance » pédagogique). Chose certaine, cette école avait une pente à remonter et dans son développement pédagogique et dans la faveur populaire, malgré les efforts importants de la direction précédente qui avait mis en place des projets intéressants afin de rendre l’école plus attrayante.
La démarche réalisée à cette école a donné de très bons résultats comme nous le verrons plus loin; toutefois, elle ne saurait en aucun cas être considérée comme une panacée! Tout au plus, les principes d’action décrits dans cet article pourront-ils susciter chez le lecteur une réflexion que j’espère productive.
Mon premier défi : dresser un état de situation au départ!
Cette étape s’avère très importante à plusieurs points de vue. D’abord, elle permet de décrire et de se partager nos perceptions de la réalité, en équipe, avec le personnel de l’école; ces perceptions individuelles mises en commun et enrichies des nouvelles données recueillies auprès de la communauté traversent, de ce fait, une phase d’objectivation nécessaire pour prendre des décisions sur l’orientation à donner à notre école. L’élargissement de la prise de données (Pierre Collerette dirait que nous documentons le problème) sort l’école de ses ornières en ce sens que les vieux débats ou les anciens objets de conflit entre les membres de l’équipe n’occupent plus la totalité du champ de discussion.
La précision des données n’est pas à négliger, car on pourra y référer avec objectivité, plus tard, quand nous aurons cheminé dans le changement et que le doute nous atteindra. Toutefois, il est impossible et inutile de documenter toutes les sphères de la vie d’une école. J’ai proposé à mon personnel de délimiter nos champs d’investigation en prenant comme critères la faisabilité, car il faut se rappeler qu’on fait tout nous-mêmes sans diminuer notre prestation régulière de travail, la pertinence en regard de l’orientation proposée (dans ce cas, l’entrepreneuriat) et l’économie d’énergie dans nos actions. De plus, les informations colligées doivent être vraies et refléter le vécu de l’école. L’utilisation d’un sondage auprès du personnel enseignant sera une perte de temps si les données ne portent pas sur des faits répertoriés et si elles ne décrivent pas suffisamment ce qui se passe : à titre d’exemple, on peut dire qu’on favorise la lecture en classe, mais à quel rythme hebdomadaire, combien de temps chaque fois, combien d’enseignants appliquent systématiquement cette routine, quels sont les gestes pédagogiques (et leur fréquence) posés par l’enseignant pour stimuler la lecture, quels résultats a-t-on observés chez les élèves, etc. Ce ne sont que quelques exemples de questions à se poser au préalable. Rappelons-nous qu’il est facile de dire n’importe quoi dans un sondage où l’on risque de mal paraître comme enseignant, devant un nouveau patron, selon nos réponses. Et il n’en est pas moins facile de faire dériver la discussion sur le manque de matériel ou de temps pour justifier le maintien du statu quo.
L’honnêteté des réponses ou des avis ne peut s’obtenir qu’en l’absence de tout jugement sur le passé; ce passé explique sans doute les constats présents, mais n’a aucun lien avec notre action future et, de ce fait, il est non pertinent. De plus, la discussion doit s’élever à un niveau professionnel détaché de la tâche quotidienne pour permettre la vue d’ensemble de l’école et pour s’imprégner d’objectivité afin de constituer une base solide d’informations à retenir pour mener notre action. Enfin, une bonne dose de modestie est requise afin de ne retenir que les faits nécessaires.
Bien entendu, un gestionnaire d’école délimite aussi le territoire de recherche d’informations pour des raisons qui relèvent de sa stratégie en vue de l’orientation qu’il veut donner à son école et en fonction de ce qu’il connaît de son équipe : accumuler trop d’informations disparates équivaut à envisager de partir dans toutes les directions, ce qui insécurisera notre personnel, et, dans ce cas, on n’ira nulle part. Sénèque n’a-t-il pas déclaré un jour qu’« Il n’y a pas de vent favorable à celui qui ne sait pas où il va »? Il faut donc éviter de donner trop de place aux aspects secondaires qui pourraient aussi amener des membres du personnel à se mobiliser autour d’actions correspondant davantage à leur intérêt ou questionnement personnels qu’au consensus d’équipe. Le directeur amènera ses troupes à prendre conscience de l’importance d’agir en pointant un problème réel dans ou autour de l’école. Pour cela, il faut avoir une vision globale de l’école et exploiter les indices qui confirment le problème. Partir d’un problème ayant une incidence réelle sur l’équipe facilite grandement, selon Collerette, la mobilisation de cette équipe. Je souscris tout à fait à cette affirmation, car l’énoncé initial du problème à l’école Sainte-Marguerite a dû être rappelé en quelques occasions pour recadrer les actions au fil des ans.
Quel était ce problème? L’équipe a été amenée à constater que le bassin d’alimentation de l’école, soit le territoire dévolu à l’école afin de constituer sa clientèle, tel que déterminé par la Commission scolaire, nous conduisait inévitablement à une réduction progressive de nos effectifs-élèves, et donc il y aurait un impact proportionnel sur le nombre de postes de travail. Le petit quartier de l’école, sans développement domiciliaire possible, nous condamnait donc à rétrécir sinon disparaître à long terme… à moins que l’école ne devienne très attirante pour les parents. Afin de conserver notre clientèle, l’objectif commun porterait donc sur l’image de l’école, sur sa réputation, mais, comme on le sait tous, la réputation d’une école doit être soutenue par la réalité si on la souhaite durable. À cet égard, l’un de mes confrères disait parfois : « il ne sert à rien d’avoir une belle vitrine s’il n’y a rien dans le magasin ».
Enfin, prendre une photo de départ de l’école permet de tracer une claire démarcation entre ce qu’a réalisé ton prédécesseur et ce que tu t’apprêtes à faire à la direction de cette école. En conclusion de cette partie, le portrait initial de l’école est incontournable. Il doit être soigneusement rédigé et conservé : si on ne sait pas d’où on part, comment saura-t-on qu’on a avancé ?
Mon 2e défi : établir mon intégrité comme chef
Quand le climat de l’école est négatif, les membres du personnel ont tendance à se retirer dans leur classe et à éviter la discussion de groupe et surtout, les discussions à caractère pédagogique. Pourtant, ces personnes ont du talent et des idées dont l’école pourrait bénéficier. Je les appelais, dans ma tête, le potentiel silencieux de l’école. Une telle école a besoin d’un chef pour la remettre en piste, ce qui signifie rouvrir la discussion, mettre à profit les talents et, en bout de course, faire avancer l’école.
Pour être ce chef, il faut démontrer son intégrité afin d’établir sa crédibilité et ce, dès le premier jour, en adoptant un langage franc et sincère et en traitant les dossiers avec une grande rectitude morale. Bien entendu, l’intégrité se constate à partir de certaines valeurs affichées par le directeur qui permet alors à chaque membre du personnel de décider s’il suivra vraiment ce leader. Pour moi, l’intégrité passe par l’honnêteté, la franchise, la cohérence, le dynamisme et le positivisme.
Et que dire de la transparence dans la gestion au quotidien! Il est beaucoup plus acceptable, pour des subordonnés, d’avoir les « vrais chiffres sur la table », même s’ils sont assortis des positions du directeur, négociables ou non, que de sentir qu’on cache une partie des données. Il est beaucoup plus motivant pour l’équipe d’avoir les vrais arguments du chef dès le départ de la discussion que de les avoir en bout de course, après une heure de débats, car on aura ainsi respecté l’équipe et évité la perte de temps.
D’autres valeurs s’avèrent tout aussi indispensables à qui veut faire une différence pour son école : la confiance en soi et la détermination! Mais il faut aussi avoir la profonde conviction que son personnel dispose de toutes les qualités requises pour mener à terme le projet. Comme on demande à l’enseignant de croire en ses élèves et de faire une différence pour eux, le chef doit donner l’exemple en cette matière.
La crédibilité du directeur ne repose pas seulement sur son expertise du dossier, mais aussi, et cela deviendra de plus en plus vrai à mesure que sa carrière se prolongera, sur la qualité de son approche de gestion. Une approche alarmiste tiendra la route beaucoup moins longtemps qu’une attitude pondérée et confiante devant les difficultés vécues ou anticipées. Par une approche systématique des différentes facettes de la situation alliée à une juste appréciation du poids relatif des points de vue sur les contraintes et les avantages, le gestionnaire amènera l’équipe à enrichir sa capacité d’analyse et à se donner une vision globale du problème ce qui, habituellement, favorise les meilleures décisions à long terme.
Attention, le chef peut saborder lui-même sa crédibilité, sans s’en rendre compte, de plusieurs manières : soit en montrant une préférence pour certains membres de l’équipe ou en s’attribuant le mérite des réussites collectives à l’école, pour ne nommer que les écueils les plus dommageables.
Enfin, lorsque le leader de l’école utilise adéquatement l’humour, il aide ses commettants à dédramatiser les situations et confirme l’importance du plaisir au travail. En se montrant capable d’humour, il prouve qu’il ne se prend pas trop au sérieux et qu’il désire une relation plaisante avec son entourage. Bien sûr, cet humour doit être sain (exempt de remarques tendancieuses ou désobligeantes à l’égard de qui que ce soit) et mesuré (tout ne devient pas un prétexte à la blague) tout en évitant les clichés, surtout s’ils portent sur les préjugés populaires comme le sexisme ou le racisme.
J’ai porté la plus grande attention à établir ma crédibilité à l’école et à la conserver, par les valeurs et attitudes décrites plus haut, et je crois fermement que cela m’a permis de travailler plusieurs années avec le même groupe dans la même sphère de développement. Comme on entend souvent dans le langage familier : les bottines ont suivi les babines.
Mon 3e défi : donner une direction
Un chef, un leader n’est pas là, avant tout, pour préserver le statu quo : certes les bonnes pratiques éducatives doivent absolument être conservées, mais en ayant conscience de ce qu’elles sont et de ce qu’elles ont comme impact chez l’élève. Il ne peut, non plus, se retrancher dans une attitude défensive qui ne vise, essentiellement, qu’à éviter les erreurs ou les problèmes. Les erreurs font partie de la démarche et il faut avoir l’attitude de Babe Ruth à leur endroit. Tout le monde sait qu’il a cogné 714 coups de circuit en carrière, ce qui a constitué un record pendant plusieurs décennies au baseball mais il a aussi été retiré sur trois prises plus de 3 300 fois. S’il avait accordé une trop grande importance à ses erreurs, il ne serait jamais devenu le meilleur, car son rendement sur le terrain en aurait été grandement altéré. C’est parce qu’il a su se concentrer sur ses réussites (sa capacité de frapper un coup de circuit la prochaine fois) qu’il est passé à l’histoire.
Les problèmes font aussi partie de la fonction : si on veut les éviter, il vaut mieux changer de travail, car on ne peut rien bouger dans une école sans que cela n’entraîne quelques problèmes. Et il y a d’ailleurs presque toujours un membre du personnel qui a un problème pour chaque solution.
Le directeur d’école qui souscrit à une politique de non intervention auprès des enseignants (parfois sous le prétexte qu’ils sont des professionnels responsables de leurs actes) leur passe le mauvais message, car il donne l’impression que l’action individuelle de l’enseignant est au centre de la pédagogie de l’école. Grave erreur ! Une école ne se développe pas en fonction des objectifs individuels de chacun de ses membres, mais en fonction de l’unité et de la cohérence dans les actions de chacun en vue d’en faire un tout. J’avais l’habitude d’utiliser l’image du casse-tête pour décrire à mon personnel le projet éducatif de l’école. Non pas parce que diriger cette école me donnait mal à la tête, mais parce qu’à l’école, chaque individu, avec ses talents, ses limites et sa couleur particulière, est une pièce du casse-tête. Ce qui rend intéressant le casse-tête, c’est le fait que chaque pièce, avec sa forme et ses couleurs uniques, s’emboîte aux autres pour former une illustration complète et attrayante. On ne peut mettre une pièce dans une autre place que la sienne et, s’il manque une pièce, un talent, la collaboration d’un membre de l’équipe, le casse-tête sera incomplet comme le projet éducatif ne sera pas réalisé dans toute son amplitude. Aucune pièce du casse-tête n’est plus importante que les autres, car il les faut toutes pour mener à terme sa mission. Lorsqu’on va tous dans la même direction, le talent de chacun grandit et fait grandir toute l’école. La réussite d’équipe est beaucoup plus valorisante que la réussite individuelle.
Fort de ces louables principes, je cherchais donc un domaine de développement inspirant pour mon équipe, un champ d’action qui amènerait les parents à aimer davantage l’école Sainte-Marguerite. J’ai choisi l’entrepreneuriat à la suggestion de mon président du conseil d’établissement d’alors qui connaissait le Réseau québécois des écoles entrepreneuriales et environnementales (RQÉEE) et qui croyait aux bienfaits de cette approche! Pourquoi?
- Ce domaine d’activité ne comportait aucune expérience préalable négative chez mon personnel (vous savez, la fameuse phrase : « On l’a déjà essayé et ça n’a pas marché! »).
- L’entrepreneuriat se prête au développement de toutes les compétences disciplinaires pour autant qu’on soit suffisamment habile à planifier les situations d’apprentissages en fonction de ce qu’on veut favoriser.
- Les valeurs entrepreneuriales et les compétences transversales se marient harmonieusement, relevant toutes deux du développement de la personne.
- L’entrepreneuriat fait naturellement le pont entre l’école et sa communauté.
- Enfin, nous étions tous, les acteurs de l’école, aussi ignorants l’un que l’autre du domaine et donc sur la même ligne de départ,ce qui nous commandait de travailler ensemble.
Bien entendu, l’entrepreneuriat s’est révélé beaucoup plus riche de possibilités que ce que j’avais anticipé au départ et, en raison de ses fondements mêmes, il est devenu, pour moi, la meilleure manière de faire grandir tous les élèves et tous les membres du personnel.
N’étant pas expert moi-même dans ce domaine, il me fallait trouver une façon de convaincre mes coreligionnaires de franchir la ligne de l’inconnu avec moi. Les étapes que j’ai retenues ont été les suivantes :
- Informer et rassurer les gensde l’école: rencontre organisée à l’école avec les experts du RQÉEE. Cette rencontre a permis aux gens de poser toutes leurs questions et donc, de s’approprier minimalement le domaine. Elle a aussi beaucoup apaisé les inquiétudes du groupe sur les objectifs non commerciaux de l’entrepreneuriat scolaire.
- Faire approuver cette orientation par le Conseil d’établissement: cela a été une formalité parce que le président a lui-même défendu le projet avec l’aval des représentants du personnel.
- Convaincre le conseil d’école: cette étape a été déterminante, car elle permettait d’officialiser, sur le terrain, la mise en œuvre du projet tout en nous prémunissant contre le dérapage syndical. L’idée de se rendre à Québec pour visiter une école-phare du RQÉEE soit «Cœurs-Vaillants» s’est avérée un coup de maître, car l’accueil reçu à cette école, la sympathie spontanée du directeur et de son adjoint, le rayonnement dans l’école où, visiblement, l’approche fonctionnait bien, a convaincu les enseignants (du conseil d’école) qui m’avaient accompagné. Dès le lendemain, ce petit groupe (Pierre Collerette aurait sans doute parlé de «masse critique») s’est chargé de faire la promotion du projet. De là, j’ai retenu l’importance de montrer l’exemple concret d’une école où ça marche.
- Démarrage d’une entreprise: il fallait se lancer; j’ai trouvé dans mes contacts informels auprès des enseignants un brave qui a accepté de se porter volontaire lors de la prochaine réunion de l’équipe-école (je n’allais tout de même pas désigner un volontaire en réunion).
Il fallait aussi se donner une définition commune de l’élève que nous voulions former à notre école. Par des gestes concrets, nos avons défini qu’un élève, chez nous, était d’abord une personne avec des besoins dont nous devions nous occuper en premier avant de penser à éduquer un élève. L’enfant d’abord, l’élève ensuite; c’est ainsi que l’activité physique, le petit déjeuner et le bien-être à l’école, entre autres, ont pris une importance plus grande dans nos préoccupations. Mais, plus profondément, il fallait développer le jeune dans ses qualités personnelles et en faire un individu prêt à affronter la vie en général et le cours secondaire en particulier. Les valeurs entrepreneuriales, à ce chapitre, prennent tout leur sens : la confiance en soi, l’esprit d’équipe, la créativité, l’initiative, la solidarité, le leadership, la ténacité, l’autonomie et le sens des responsabilités. Tout enfant possède plusieurs de ces qualités naturellement, sans le savoir, et l’école réussit trop souvent à les éteindre. Lorsqu’on sait vers quoi on se dirige, les décisions à prendre autour de l’élève deviennent beaucoup plus faciles. Enseigner à un enfant les compétences disciplinaires peut se réaliser après que ses besoins essentiels ont été comblés; un élève en difficulté est un jeune en souffrance dont il faut s’occuper « personnellement ».
Former des jeunes confiants, fiers de ce qu’ils réalisent à l’école, sûrs de leurs compétences est devenu notre but dans l’action quotidienne. C’est important, car si on n’a pas une bonne idée de notre but, comment saura-t-on lorsqu’on l’aura atteint ?
Le projet était en piste; la direction était donnée. Je n’ai pas inventé ce créneau d’activité pas plus que je n’étais un expert du domaine, mais il est possible d’orienter un groupe vers un champ d’action prometteur, qui pourrait nous permettre d’atteindre éventuellement nos objectifs, en recourant au talent ou aux connaissances d’autres personnes choisies avec soin.
Mon 4e défi : assurer le développement et le suivi du projet
Monsieur Collerette répète, dans ses formations, que la présence physique du leader tout au long du projet est déterminante de son succès : à cet égard, j’espère avoir été bon élève, car je sentais bien, surtout au début, que la poursuite du projet reposait beaucoup sur moi. De ce fait, j’ai exercé, comme il le recommande fortement, une veille stratégique incessante afin de toujours voir venir les difficultés et de préparer mon équipe. Cela a été particulièrement payant dans les périodes de turbulence comme lors de l’exercice de moyens de pression syndicaux où les enseignants impliqués ont ignoré le mot d’ordre syndical pour poursuivre leur action dans leur entreprise. Heureusement que le volet entrepreneurial avait été inscrit dans le projet éducatif de l’école et son plan de réussite, car cela légitimait le professeur dans le maintien de son action éducative à travers l’entreprise.
Je me suis assuré d’être présent à toutes les opérations tant au plan du développement des différentes entreprises, une à une, que dans l’établissement d’une certaine philosophie d’action dans l’école. Par exemple, le principe de « 100 % collaboration, 0 compétition » a été mis de l’avant pour donner le ton sur la nécessaire complicité dans l’action entrepreneuriale à l’école. Comme dans la vraie vie, si un partenaire réussit, c’est bon pour les autres partenaires. À l’école, si le travail d’un enseignant est apprécié des enfants et des parents, c’est bon pour les autres enseignants. Au lieu de manifester de la jalousie à son endroit, il faut considérer que le parent sera mieux disposé envers le prochain enseignant de son enfant après avoir vécu l’expérience positive d’une année scolaire agréable et réussie pour son jeune. Lorsque les enseignants appréciés se succèdent dans le parcours scolaire de l’enfant, ses parents en viennent rapidement à considérer très positivement l’école. Et le préjugé positif ainsi installé facilitera les relations futures avec ces, parents même dans les moments plus difficiles vécus par l’enfant en classe.
Le démarrage d’une nouvelle entreprise a été habituellement laissé à l’initiative des enseignants, dans le respect de la liberté individuelle, mais parfois, il a été commandé par la situation : ainsi, dans l’ensemble du développement entrepreneurial, il est arrivé qu’une entreprise soit proposée à une personne en particulier soit en raison de ses qualités personnelles, soit plutôt en lien avec l’importance stratégique d’un tel développement. Par exemple, s’il n’y a aucune entreprise à un cycle donné, il y aura forcément un vide dans le cheminement des enfants.
Le soutien a été omniprésent auprès de ceux qui en éprouvaient le besoin dans la conduite de leur nouvelle entreprise, car il faut, dans un domaine aussi nouveau, tout mettre en œuvre pour que la première expérience osée par un enseignant soit positive. À cet effet, l’aide de mon complice de la première heure, Sébastien Ratté, enseignant et directeur-général de la micro-pulperie de l’école, a été très précieuse, à plusieurs égards, dans l’opération visant à guider un à un les nouveaux chefs d’entreprise. Non seulement le message n’était pas véhiculé seulement par le directeur de l’école, mais, pour les enseignants, la voix d’un pair est bien reçue. L’organisation de la classe, sa gestion dans les activités de l’entreprise se discutent mieux entre enseignants qui ne craignent pas de mal paraître comme ce pourrait être le cas devant le directeur. Il faut ajouter au mérite de Sébastien ses qualités relationnelles hors du commun.
Un bilan périodique de l’avancement du projet entrepreneurial de l’école, dans son ensemble, a été dressé qui comprenait aussi les résultats observés. La motivation des troupes se nourrit essentiellement des réussites dont on a pleinement conscience et de la reconnaissance qu’on reçoit.
Dans le même ordre d’idée, on s’est donné collectivement des défis tel celui d’organiser des salons de l’entrepreneuriat à l’école. Ces défis, tout en créant, pour chacun, l’occasion de se dépasser, nous ont permis de célébrer ensemble, le personnel et les élèves, une réussite qui déborde le cadre ordinaire de l’école. C’était aussi une manière de renforcer le principe entrepreneurial selon lequel l’élève doit être au centre de ses apprentissages, il doit trouver ses solutions, l’enseignant n’étant là que comme un guide habile à questionner, à conduire ses jeunes à émettre des hypothèses et à les vérifier. Dans un tel processus, la réussite du projet, aux yeux de l’enfant, vient de son action propre conjuguée à celles de ses collègues de classe. Et la fierté du jeune est proportionnelle à sa perception de sa contribution au projet. Enfin, c’était, pour moi, un moment capital pour diriger les félicitations vers tous les acteurs du projet.
De défi en défi, l’équipe est devenue consciente de son savoir-faire et de son succès auprès de la communauté. Les multiples témoignages d’appréciation des parents et des citoyens ont convaincu le personnel de la valeur de son action éducative et les élèves de leurs qualités personnelles. Lorsque je lui ai proposé de tenir le colloque provincial du RQÉEE en région et d’ouvrir notre école aux visiteurs provenant de partout au Québec, j’ai reçu de l’équipe un accord unanime et spontané. Je savais alors que j’avais gagné; tous les enseignants étaient maintenant fiers de leur école ! Et les élèves aussi ! L’entrepreneuriat faisait dorénavant partie de la culture de l’école Sainte-Marguerite. La culture d’une école, comme le dit Claude Ruel, le directeur général du RQÉEE, c’est lorsqu’on n’a plus à se demander pourquoi on fait les choses de cette façon. On le fait parce qu’on sait que c’est la bonne façon de faire.
Mon 5e défi : impliquer les médias
Changer l’image d’une école passe aussi par les médias ! Chaque intervention médiatique à l’école attire le regard de la communauté et confirme un peu plus l’importance de ce qu’accomplit cette institution. Être dans le journal ou passer à la télévision, pour les bonnes raisons, constitue un puissant stimulant à continuer notre action. En même temps, cela nous engage un peu plus face à nos déclarations.
Conscient dès le départ du pouvoir d’influence des médias dans l’opinion publique, il m’est apparu indispensable de leur signaler régulièrement nos réalisations d’importance, même si cela pouvait s’avérer un irritant pour le personnel des autres écoles, afin que les acteurs de mon école reçoivent une attention positive méritée. Il ne s’agissait pas ici d’alerter les journalistes pour des peccadilles, mais plutôt d’éviter que les événements remarquables ne passent inaperçus. On a souvent du mal, à l’école publique, à accepter de parler de soi, même si on pense avoir accompli quelque chose. C’est une erreur ! Prenons exemple sur l’école privée qui ne pèche pas par excès de modestie depuis des décennies; cela doit bien donner des résultats pour elle.
Chaque fois que l’école a obtenu une distinction ou qu’elle a organisé un événement spécial (exemple : le défi de lecture du directeur) surtout si ce dernier sollicitait les parents, les médias locaux ont été présents. Pour les parents aussi, la mention d’un événement de l’école dans le journal constitue une source de fierté non négligeable. Si, en plus, des photos d’enfants sont diffusées, c’est irrésistible! Le comble du bonheur, c’est d’avoir son enfant en vedette, bien sûr ! Si une image vaut mille mots, un visage d’enfant vaut mille bravos ! Les écoles privées l’ont compris depuis très longtemps.
En même temps, le mot d’ordre à retenir : résister à la tentation ! Celle d’utiliser à outrance les médias, car la publication trop fréquente des « exploits » de l’école peut créer une sorte d’accoutumance qui conduirait la population à se désintéresser de la question. Celle aussi, pour la direction, de se mettre en valeur au détriment de son équipe qui, dans les faits, accomplit les actions méritoires. En langage de hockey, on aurait dit qu’aucun joueur n’est plus important que l’équipe. Celle, enfin, de se croire issu de la cuisse de Jupiter lorsqu’on entend et qu’on sent toute cette appréciation des gens grâce aux effets de la présence médiatique.
Les journalistes peuvent aussi nuire considérablement à la réputation d’une école… même sans intention malveillante. Il est de bon aloi, selon moi, d’entretenir des relations harmonieuses avec ces représentants des médias. User de diplomatie lorsqu’on signale au journaliste qu’il n’a pas vraiment traité l’événement dans son sens premier et qu’il s’est contenté de parler des éléments secondaires plus croustillants s’avère une compétence transversale incontournable pour un directeur. De toute évidence, je ne possède pas autant que je le voudrais cette compétence.
Les résultats de 7 ans de travail!
Pour le personnel de l’école, la transformation est spectaculaire. L’équipe refermée sur elle-même s’est ouverte à la communauté, aux apports des parents et des citoyens. En 2003-2004, l’école ne comptait que quelques bénévoles; l’an dernier, nous en avons dénombré plus de 130 dans le cadre de la préparation de la fête de reconnaissance des bénévoles de notre école.
Les enseignants, qui avaient l’habitude de fermer la porte de leur classe, travaillent régulièrement en équipe de cycle. Ils se sont donné des référentiels en lecture et en écriture communs à toute l’école. Dans le même sens, un plan de développement de la lecture costaud a été élaboré avec l’aide précieuse de Richard Migneault, consultant au MELS, et adopté unanimement par l’équipe-école.
Ils ont confiance en eux et, même si le défi est difficile à relever à chaque début d’année en raison, surtout, de l’arrivée massive de nouveaux élèves, ils savent qu’ils y arriveront. De même, les enseignants ne veulent pas retourner en arrière, à l’époque où il n’y avait pas de développement entrepreneurial à l’école, car l’entreprise contribue significativement à la motivation des jeunes et au contrôle des comportements inadéquats.
On compte maintenant 11 entreprises dans l’école, de la maternelle à la 6e année, qui se distribuent comme suit :
Ces entreprises touchent près de 280 élèves sur les 320 de l’école. Deux des trois classes spécialisées participent activement à une entreprise.
Tout le personnel de l’école s’implique dans les projets d’envergure, autant le personnel d’adaptation scolaire que celui du service de garde en plus des enseignants et du personnel administratif, bien sûr ! Il faut aussi parler de l’apport extraordinaire des bénévoles, qui sont des parents en majorité, car ils apportent un soutien concret à tous les projets de classe ou d’école et ils sont toujours là à demander qu’on les utilise davantage tant ils sont fiers de contribuer à cette école.
La relation maître-élève se trouve modifiée dans l’entreprise, car l’enseignant ne détient pas les solutions à l’avance, ce qui met tout le monde sur le même pied. L’enseignant, en adoptant la position de guide pour aider la réflexion des élèves, suscite, chez eux, une plus grande responsabilisation.
Le climat de l’école a changé : la collaboration et la complicité sont au rendez-vous. Il est même étonnant d’entendre les visiteurs occasionnels à l’école souligner cet aspect : les suppléants, en particulier, mentionnent régulièrement le plaisir de travailler à cette école, l’accueil et l’aide qu’ils reçoivent des pairs et l’atmosphère sereine qui y règne.
Les problèmes de comportement des jeunes ont diminué significativement car les élèves les plus à risque à ce niveau apprennent rapidement que de participer à l’entreprise de sa classe est un privilège qui se mérite. Plusieurs d’entre eux, qui se montraient fort dérangeants dans leur école d’origine, règlent en bonne partie leur conduite à notre école.
L’école s’est hissée au premier rang au plan entrepreneurial au primaire, en 2009, en remportant les deux prix les plus prestigieux remis au Québec : celui de la Fondation de l’entrepreneurship et celui du RQÉEE. À chaque fois, le prix nous a été décerné à l’unanimité du jury. L’un de ses enseignants (Sébastien Ratté) a reçu, au colloque 2010, le prix « Clermont-Provencher » témoignant de l’appréciation que le RQÉEE fait de sa contribution au projet entrepreneurial.
L’école reçoit aussi plusieurs distinctions au plan de l’activité physique chez les élèves grâce surtout au travail acharné de l’éducateur physique principal, Christian Lord.
Les parents de tous les secteurs de la ville et même ceux des municipalités environnantes apprécient de plus en plus cette école et demandent que leur enfant y soit admis. À cet égard, l’école reçoit un plus grand nombre de demandes chaque année et, donc doit refuser plusieurs de celles-ci en raison du manque de place. Évidemment, ces refus occasionnent de la frustration chez les parents demandeurs qui, à force d’insister auprès de la Commission scolaire, ont amené cette dernière à modifier, à l’hiver 2009, la règle d’admission des élèves dans les écoles en accordant un droit automatique de l’enfant d’être admis si la demande est faite conformément aux dispositions prévues lors de la période officielle d’inscription des jeunes dans les écoles en février. Ce n’était pas le cas auparavant où les obstacles administratifs étaient plus nombreux. Environ 50 % de la clientèle de l’école (plus de 150 élèves), en 2009-2010, provenait d’autres secteurs que celui désigné pour notre école. En dépit de la baisse démographique, on comprendra facilement que l’école a connu des hausses successives de sa clientèle chaque année depuis 5 ans jusqu’à atteindre sa limite physique cette année. En 2009-2010, il y a eu plus de 100 demandes vers l’école Sainte-Marguerite alors que deux personnes seulement ont demandé à quitter l’école.
La ville de Magog a déplacé sa bibliothèque municipale dans le quartier de l’école qui est pourtant toujours aussi défavorisé dans le but de contribuer à sa revitalisation. Y a-t-il un lien avec la revitalisation de l’école?
Cependant, tout n’est pas rose : les élèves de Sainte-Marguerite n’ont pas amélioré leurs résultats en français et en mathématiques, signe qu’on doit encore travailler à rendre les entreprises « pédagogiquement rentables ». De la même façon, les relations avec les autres écoles de la ville s’avèrent encore un peu difficiles. Les rentrées importantes d’argent et leur gestion autonome à l’école ne plaisent pas à tout le monde autour de l’école.
La popularité de l’école amène aussi une clientèle disparate comprenant une bonne proportion de jeunes à risque, ce qui exerce une pression supplémentaire sur le personnel en début d’année.
Certains enseignants, parfois trop orientés vers la rentabilité financière de leur entreprise, oublient un peu de la démarche éducative vécue par les élèves : cet écueil doit être surveillé en permanence afin d’assurer que chacun investisse ses énergies au bon endroit, soit à la construction d’enfants solides et conscients de leurs qualités et de leurs progrès. À cet effet, investir dans le développement du jeune, de ses ressources personnelles, m’apparaît beaucoup plus judicieux que de miser sur sa maîtrise de connaissances, car nous devons le préparer pour le futur où il devra trouver des solutions à des problèmes qui n’existent pas encore. Un certain nombre de nos jeunes exerceront un métier qui n’existe pas encore ! Dans cette optique, devons-nous à tout prix le remplir de connaissances qui seront vite périmées et qui se trouvent assez aisément sur Internet au lieu de développer ses compétences ?
En conclusion : Oui, on peut changer l’image d’une école ! Oui, on peut changer le climat de l’école ! Oui, on peut passer de la mal-aimée à l’école la plus populaire de la ville ! Il faut y consacrer du temps à l’intérieur d’un projet qui rassemble toutes les forces de l’école. Même les jeunes les plus défavorisés trouvent leur place dans le projet entrepreneurial et se découvrent une motivation à venir à l’école, car ils constatent qu’ils peuvent y jouer un rôle utile et valorisant. La pédagogie entrepreneuriale, en plaçant l’enfant au centre des décisions relatives à ses apprentissages, lui donne du pouvoir sur son propre cheminement. Comme le propose, à juste titre, Denis Morin, un pionnier de l’entrepreneuriat scolaire en Mauricie : l’adage populaire « Quand on veut on peut » devrait être inversé pour ces enfants et devenir « Quand on peut, on veut » !
Yvan Valence, Ex-directeur de l’école Sainte-Marguerite… à la retraite et président du Réseau québécois des écoles entrepreneuriales et environnementales
Rubrique : L’école de l’équipe-école
D’abord je suis directeur d’une école primaire publique au Maroc, je ne suis pas un professeur chercheur dans le domaine,mais j’ai derrière moi 35 ans de service (19 ans enseignant-16 ans directeur). Je pense que le travail en équipe avec les profs avec les parents avec les partenaires de l’école… créer de l’ambiance dans son école…donner de l’importance à la communication aurait surement un impact favorable et des répercussions positives sur le rendement scolaire et l’application des élèves.D’autre part adopter un projet d’établissement issu d’une vision locale, et déceler des priorités après un diagnostic bien précis, sachant que l’étape la plus importante de réussir un projet est le suivi et l’évaluation sans oublier l’honnêteté…