Pas de conflits dans mon école

« Pas de conflits dans mon école mais … quelques personnes difficiles ! »

Normand Wener
PhD en sociologie, professeur titulaire retraité,
Spécialisé en communications organisationnelles

Telle est la réponse de plusieurs directions d’école. Image positive oblige ! Pourtant, depuis quelques années, la grande majorité de mes étudiantes et étudiants, personnes qui se préparent à occuper des postes de direction dans nos écoles, affirment le contraire. C’est l’un des thèmes du cours qui les intéresse le plus. On constate aussi, preuves à l’appui, que ces conflits sont généralement mal gérés et empoisonnent le climat de toute l’école. C’est très inquiétant. Or au-delà du discours « correct politiquement », que faire pour mieux remplir notre mission de formation de la relève, sur qui pèse cette atmosphère lourde de conflits ?

Convenons d’abord qu’une « non-intervention » dans ces conflits est souvent pire qu’une intervention maladroite. La négation de leur existence favorise leurs effets néfastes qui irradient sous forme d’une véritable épidémie.

Distinguons aussi deux types de confits : le « conflit cognitif » ou l’affrontement de points de vue différents et le « conflit relationnel » dans lequel le contenu n’est qu’un prétexte à une lutte de pouvoir ou à des expressions agressives d’émotions.

Dans le premier cas, vu qu’une relation satisfaisante existe, il s’agit de bien définir le problème en faisant l’inventaire des opinions, de mettre à l’œuvre sa créativité en générant plusieurs pistes de solution, d’analyser ensuite chacune de ces pistes afin de ne retenir que celle qui est la plus souhaitable et pour laquelle nous avons les moyens de la mettre en œuvre et enfin d’en préciser les modalités d’implantation.

Les interventions sont beaucoup plus délicates dans les cas de conflits relationnels. Il est d’abord recommandé de bien analyser la situation, pas son histoire ou ses causes, analyse qui nous amènerait à découvrir la ou le coupable, mais bien dans une visée de dénouement. Cette analyse comprend une description concrète de la forme du conflit, du degré d’implication émotive des protagonistes, de l’impact de ce conflit, des tentatives de solution qui ont échoué (ne jamais les répéter) et de la dynamique de l’interaction conflictuelle, toujours circulaire.

Il est ensuite souhaitable, suite à une analyse minutieuse de la situation, de bien choisir une orientation parmi les quatre qui sont les plus clairement définies.

Si vous voulez engager une action rapidement, ou que la décision est urgente, qu’une mesure disciplinaire s’impose, que les autres approches ont échoué ou que vous voulez vous protéger contre des personnes qui exploitent votre bonne volonté à collaborer, l’approche privilégiée est la « compétition ». Il s’agit de tenter d’imposer son point de vue à partir du pouvoir dont on dispose, d’utiliser la rivalité et de former au besoin des coalitions.

Si les enjeux sont importants, les intérêts individuels compatibles, le conflit porte sur les moyens et non sur les fins et que vous êtes disposés à y consacrer le temps nécessaire, le choix suggéré est la « collaboration ». Vous tentez alors d’intégrer les façons de voir et les contraintes des deux parties, de confronter les différences, de mettre en commun les attentes et de travailler conjointement à faire émerger des pistes de solution neuves.

Par ailleurs, si l’enjeu est peu important, qu’il y a d’autres problèmes plus urgents, que les possibilités d’atteindre votre but sont faibles ou que le degré d’émotivité est trop élevé, l’« évitement » est de mise. Il s’agit de fermer les yeux, de compter sur le temps pour arranger les choses ou encore de mettre en œuvre des méthodes très lentes de résolution.

Enfin, si vous vous rendez compte que vous avez commis une erreur, que le conflit est plus important pour l’autre que pour vous, que vous voulez vous bâtir un capital politique tout en faisant clairement preuve de bonne volonté, c’est l’« accommodement » qui est suggérée. Vous faites alors les concessions nécessaires à la réconciliation tout en vous oubliant, du moins en partie.

Quelle que soit votre façon habituelle d’intervenir dans des situations conflictuelles, il importe, tel que présenté plus haut, de développer votre maîtrise de chacun des quatre modes d’intervention. C’est la situation qui vous commande un mode d’intervention approprié et non vos tendances personnelles.

Enfin, suite à une application cohérente et pertinente de la stratégie retenue, il est très important de faire un suivi, étape souvent négligée, afin de vous assurer d’un règlement durable du conflit.

Évidemment, il vaut mieux prévenir les conflits destructeurs. Pour ce faire il faut apprivoiser le conflit, parce qu’il y en aura toujours, en se formant une certaine carapace. De plus, il importe de formaliser ses pratiques de gestion, de donner et de recevoir du feedback et de mettre en place un programme de gestion des conflits.

Il y aura toujours des conflits dans nos écoles comme dans toute organisation. Mais si nous parvenions à en régler certains afin d’assainir le climat de travail et l’ambiance éducative ? Beau défi !

Pour approfondir ce contenu :

WENER, Normand et CORMIER, Solange, Gérer, c’est créer au quotidien,

PUQ, Québec, 2006

CORMIER, Solange, Dénouer les conflits relationnels en milieu de travail,

PUQ, Québec, 2004