La direction adjointe…

… ou l’émergence du leadership nouveau

« L’espace est grand… mais le temps est court! »

- citation américaine concernant la conquête de l’ouest

Septembre, je m’inscris à l’université pour compléter mes cours d’introduction et d’exploration de l’administration scolaire. Février, je passe les tests et les entrevues « d’admission ». Mai, mon futur patron me convainc de venir travailler avec lui. Juin, les commissaires secondent le choix de mon futur patron. Août, je reçois un gros porte-clés et vlan, je suis officiellement directeur adjoint dans un établissement scolaire… Mais encore…  que vais-je et que dois-je faire maintenant? Le rôle du directeur adjoint reste encore flou et diffère d’une école à l’autre, d’une commission scolaire à l’autre. Nous tenterons de dresser un portrait de la vie professionnelle de cette majorité tranquille en soulignant les tensions et le brouillard qui entourent ce cadre d’emploi.  Effectivement, Louise Royal (Royal, 2008) a fait ressortir certaines caractéristiques qui ont un impact sur les tensions de rôle chez les directrices et les directeurs adjoints d’établissements scolaires : le rôle de l’adjoint est peu défini et se précise au sein de l’établissement par la volonté et l’influence du directeur de ladite école (Grelier, 1998, Marshall, 1993); l’adjoint occupe un position frontalière entre l’élève, le parent, l’intervenant de l’école mais aussi entre le syndiqué et le personnel d’encadrement dont il est la personnification sur le terrain. La « mosaïque de fonctions » et la difficulté d’y répondre (Grelier, 1998, Pellicer et Stevenson, 1991 et Scoggins et Bishop, 1993) ainsi que l’émergence de nouveaux rôles font en sorte que faire un portrait type de la direction adjointe reste difficile… Nous ne tenterons pas cet exercice, mais plutôt de faire ressortir l’unicité des expériences de différentes directions adjointes pour ainsi souligner le caractère distinct de cette fonction.

Différents lieux, différents rôles!

Christianne Fleury, directrice adjointe à l’école St-Eugène, illustre bien cet aspect du rôle complémentaire et directement lié à celui du directeur. Effectivement, elle souligne l’importance du relationnel entre la direction et l’adjoint et l’aspect indissociable de l’équipe de direction tel un tandem. Tout en soulignant le fait que la profession d’adjoint n’en est pas une de second niveau, elle insiste sur la nécessité que l’adjoint ait des responsabilités décisionnelles pour ainsi affirmer le leader pédagogique qu’il est et sera.  En l’absence d’un cadre juridique clair, l’adjoint se retrouve a définir ses comportements au sein de l’organisation, bien au-delà  du rôle de manager tel que défini par Mintzberg (1973) ; il est aussi agent de liaison, moniteur, disséminateur de l’information, porte-parole, entrepreneur et négociateur.  Bien évidemment, l’intensité avec laquelle l’adjoint vivra ces rôles sera, bien certainement, « prescrite » formellement ou informellement par le directeur de l’école.

Une multitude de tâches dans une multitude de contextes

Brigitte Pinsonneault, l’énergique, pour ne pas dire rayonnante directrice adjointe à l’école Marie-Victorin située à Brossard, exprime bien cet éventail de tâches qui se vit sur une multitude de fronts. Passant de la recherche de suppléants à la gestions d’élèves exclus,  au marathon de plans d’intervention, à l’accession d’une montagne de courriels, à la gestion informelle de la fluidité des déplacements, Mme Pinsonneault assume simultanément le rôle de figure rassurante auprès des parents, de facilitatrice pour le personnel et de symbole à la fois autoritaire et amical auprès de ses élèves.  Brigitte illustre bien le poste clé aux responsabilités multiples qu’est la direction adjointe (Royal, 2008). Pour aller plus loin dans mes propos, la direction adjointe positionne davantage ses actions vers la communauté et l’école et non envers la commission scolaire :

« (…) à travers cette définition du modèle de leurs rôles et tout en acceptant le lien de dépendance institutionnelle vis-à-vis de la commission scolaire dont elles voudraient quelque peu certaines manifestations (celle de subordination), les directions se percevraient aussi comme les dirigeants d’une entité autonome ayant ses exigences propres ». (Brassard, L., Brunet, L., Corriveau, L. et Martineau, G., 1986)

De nombreuses demandes

Patrice Filiatreault, directeur adjoint à l’école primaire St-Mathieu est bien conscient de cet aspect sensible de la fonction. L’art de négocier, une constante rigueur, la capacité de rester centré sur ses objectifs et ce, malgré la quantité incroyable de dossiers à traiter sont autant de composantes du leadership de l’adjoint. M. Filiatreault mise énormément sur la qualité des relations interpersonnelles pour surmonter les écueils qui composent la vie d’une école.  Autant avec les élèves, qui le perçoivent souvent au même niveau d’autorité que le directeur, que les parents, qui n’ont pas peur de s’adresser directement à lui, que le personnel de l’école avec qui il prend le temps de bâtir des relations car selon lui, bien que ces acteurs émettent des demandes, ils font aussi partie de la construction de la réponse.  On sent clairement le style coopératif de M. Filliatreault qui « consulte la plupart des autres membres de l’équipe avant d’exécuter les tâches » contrairement à l’administrateur qui « travaillant avec son supérieur, (qui) exécute les principales tâches de la dimension qui lui a été confiée sans canaliser la majeure partie de l’équipe » (Miller, 1960, p.235). Au lieu de se retrouver dans une situation d’opposition, créant inévitablement des frustrations, on se retrouve dans une gestion basée sur la coconstruction qui reste centrée sur l’importance de répondre aux besoins de l’élève.  Malgré tout, Louise Royal souligne certaines tensions au sein du milieu dans lequel baigne l’adjoint :

« Ainsi, les individus attendent de la part du directeur adjoint une forme de soutien, lorsqu’il s’agit d’eux-mêmes, ou des interventions à caractère disciplinaire, quand il s’agit des autres.  Les directeurs adjoints sont ainsi confrontés à des attentes souvent incompatibles, mais la pression semble être ressentie non pas par rapport au fait que ces attentes soient issues d’émetteurs différents, mais plutôt qu’elles sont incompatibles par rapport aux attentes du directeur adjoint vis-à-vis de son propre rôle » (Royal, 2008 p.47).

Ainsi, malgré une gestion participative et toute la bonne volonté démontrée, l’adjoint sera au cœur de certaines frustrations causées par le caractère intrinsèque de la situation et sera pressenti comme étant le cœur de la problématique.

Un rôle en changement

« L’équipe-école doit comprendre le rôle de la direction adjointe, elle doit aller s’asseoir avec la direction adjointe. L’enseignant doit dépasser sa perception d’enseignant et éliminer l’idée préconçue selon laquelle  la direction adjointe s’occupe seulement des troubles de comportements des élèves, il s’agit d’un rôle beaucoup plus politique. La direction est en interaction avec les CLSC, le député et les différents coordonnateurs.» (Patrice Filiatreault, directeur adjoint à l’école primaire St-Mathieu)

Cette citation illustre bien le nouveau rôle de l’adjoint : suite à la sécularisation de la société québécoise, l’école devient le dernier lieu commun d’une communauté et prend un rôle de plus en plus actif au sein de celle-ci.  Il faut comprendre que l’école, en plus d’être un enjeu de scolarisation, se réaffirme en tant qu’outil de socialisation.  Mais qu’en est-il de la place de l’adjoint dans cet aspect nouveau de la tâche?  L’ambiguïté du rôle de l’adjoint, la très grande difficulté de faire entendre sa voix au niveau du pouvoir central, la délégation parfois maladroite de la direction, le manque de ressources (Royal, 2008)  sont autant de facteurs qui viennent rendre l’appropriation du nouveau sens de la fonction difficile. Bien personnellement, le malaise vis-à-vis de la démocratie scolaire, la peur d’une interprétation abusive des médias et une hiérarchisation intrusive de la part des pouvoirs en place au sein des commissions scolaires sont autant de facteurs qui viennent nuire à l’autonomie et la responsabilisation de l’école et viennent directement restreindre le renouvellement du rôle de l’adjoint.

Finalement…

Dans un système centralisé où l’école n’est qu’un outil au service dudit pouvoir, l’émancipation du leadership de l’adjoint pourrait être amoindrie au rang de bureaucrate endimanché. Autant le courage politique de réaffirmer le caractère autonome de cette fonction et l’empathie des directions scolaires vis-à-vis de leurs adjoints sont des éléments nécessaires à la professionnalisation de ceux-ci, que la volonté même des adjoints à questionner et  repenser leur rôle.  Effectivement, l’adjoint en plus d’être en lien avec le système qui l’entoure, doit être un levier distinct qui supporte ledit système.  La personnalité et le leadership de celui-ci devra colorer la vie de l’établissement de façon bilatérale avec la gestion de la direction pour ainsi créer un tout cohérent.  Dans le fond, voila le défi des prochaines années, il va falloir créer, pour les adjoints, un leadership fort, inclusif et centré vers le milieu dans une école autonome et responsable.

Merci à Patrice Filiatreault directeur ajdoint à l’école Saint-Mathieu, à Christianne Fleury directrice adjointe à l’école Saint-Eugène et à Brigitte Pinsonneault directrice adjointe à la commission scolaire des Hautes-Rivières pour leur temps et leur générosité.

Bibliographie

• Grelier, Y. 1998. Profession, chef d’établissement.  Paris, ESF. dans Royal, Louise. 2008.  Les tensions de rôle chez les directrices et les directeurs adjoints d’école. Université de Sherbrooke et FQDE. Montréal.
• Marshall, C. 1993. Thee unsung role of the career assistant principal.  Reston, NASSP.  dans Royal, Louise. 2008.  Les tensions de rôle chez les directrices et les directeurs adjoints d’école. Université de Sherbrooke et FQDE. Montréal.
• Mintzberg, Henry.1973.  The Nature of Managerial work, New Jersey : Harper and Rowdans dans Brassard A., Brunet, L., Corriveau, L., Martineau, G. Les rôles des directions d’école dans la relation école-commission scolaire.  Philosophiques, vol. 28, num.1, 2001, p.151-171.  Revues des sciences de l’éducation vol. 12, num. 2, 1986, p.251-275.
• Miller, V. 1960.  Four dfinitions of your job , in W.J. Hacket al., (Eds.):  Educational administration (1971)  (dpp.233-237).  Boston: Allyn & Bacon dans Laurin, Paul. 1976.  Les activités de l’équipe de gestion dans les écoles polyvalents.  Revue des sciences de l’éducation, vol. 2, num. 1, p.13-34
• Pellicer, L-O  et K. R.Stevenson, 1991. The assistant principalship as a legitimate terminal career alternative.  NASSP Bulletin, 75(533) p.59-65 dans Royal, Louise. 2008.  Les tensions de rôle chez les directrices et les directeurs adjoints d’école. Université de Sherbrooke et FQDE. Montréal.
• Scoggins A.J. et H.L. Bishop, 1993. A review of literature regarding the role and responsabilities of a assistant principal.  (Report no. 025 707)  New Orleans, LA.  Annuel meeting of the mid-South Educational Research Association.  dans Royal, Louise. 2008.  Les tensions de rôle chez les directrices et les directeurs adjoints d’école. Université de Sherbrooke et FQDE. Montréal.
• Royal, Louise. 2008.  Les tensions de rôle chez les directrices et les directeurs adjoints d’école. Université de Sherbrooke et FQDE. Montréal, p. 9.

Vincent Vézina, Directeur adjoint école Cavelier-De LaSalle