Composer avec la résistance au changement

Au cours des dernières décennies, nos écoles ont connu plusieurs changements importants. Nul besoin de les énumérer. Mais plusieurs de ces changements furent issus de « Dieu le Père qui est à Québec » ou de son « Fils qui siège à la commission scolaire ». L’éclairage de « l’Esprit » faisait très souvent défaut. Les directions d’école furent donc confrontées quotidiennement à des résistances à ces changements de la part de leur corps enseignant, de parents et d’élèves. Elles étaient encore victimes de la maladie chronique de l’universalité d’un modèle concocté au sommet hiérarchique. Pourtant, dans notre monde, le changement est installé en permanence et il interpelle notre adaptabilité. De plus, tout changement substantiel suscite toujours des résistances à intensité variable.

La résistance au changement est cet effort qui est fait dans l’école, par un individu ou un groupe, afin de restaurer l’équilibre initial du système. Cette résistance peut être inconsciente, passive ou active et varie selon les phases du processus d’implantation du projet.

Au début, quelques pionniers seulement pensent au changement et la résistance semble massive, indifférenciée et confuse. Ensuite, le changement commence à s’implanter et les forces pour et contre sont identifiables. À l’étape suivante, on se trouve à un carrefour : ou les tenants du « pour » rallient les opposants ou les tenants du « contre » l’emportent et on évolue alors vers un conflit. Il s’agit du combat décisif, moment où se joue la vie ou la mort du changement proposé. Si le projet survit, les appuis se multiplient et l’opposition devient latente … mais gare au retour du balancier. À la dernière phase, les adversaires sont peu nombreux, contrairement à la situation initiale où les personnes favorables étaient en minorité. Notons cependant que le rôle d’« opposant » est souhaitable parce qu’il peut permettre de mieux adapter le changement.

Les personnes qui s’opposent au changement craignent de ne plus être en mesure de satisfaire à certains de leurs besoins, tels :

• l’information nécessaire pour remplir son rôle adéquatement;
• le contrôle de son environnement;
• l’autonomie et la créativité dans sa tâche;
• la reconnaissance de ses compétences;
• ses liens d’amitié avec certains collègues, etc.

De plus, les personnes concernées ont appris les rôles qu’elles jouent depuis longtemps et elles se conditionnent mutuellement à se conformer à ces rôles. Cet ordre social partagé par plusieurs est difficile à changer.

On peut pourtant y parvenir et diminuer la résistance SI :

• le milieu sent que c’est « son projet » et non un projet « venu d’ailleurs »;
• un appui réel de la haute direction se manifeste;
• le changement est en accord avec les valeurs et idéaux du milieu;
• les participants sentent que leur autonomie n’est pas menacée;
• le personnel a contribué au diagnostic qui a mené au changement;
• le projet est adopté par décision consensuelle, en groupe;
• les promoteurs sont attentifs aux remarques des opposants;
• le projet demeure ouvert pour révision, si nécessaire.

Pour vaincre la résistance, il s’agit de bien identifier le changement, puis de le simplifier, de le diviser en petites étapes afin de permettre l’expérimentation, de le rendre communicable et de faire circuler l’information partout et à tous.

Évidemment, plusieurs de ces conditions ne peuvent s’appliquer lorsqu’il s’agit d’un changement imposé d’ailleurs, d’en haut. On comprend alors la grogne généralisée qu’il suscite. Mais on aura aussi vite compris que les chances de succès d’une telle opération sont intimement liées au style de gestion de la direction de l’école.

Il importe donc de s’interroger régulièrement sur son style de gestion et sur les conséquences qu’il génère. Les personnes à la direction qui parviennent le mieux à composer efficacement avec la résistance au changement sont celles qui sont appréciées par le personnel de l’école, qui sont présentes plus souvent dans le trafic, sur le plancher, que dans leur bureau et qui ont développé l’habitude d’informer leur communauté le mieux et le plus souvent possible.

À ce dernier propos, rappelons-nous que l’école est un système à deux structures : la coordination formelle et les réseaux informels. Cette deuxième structure compose avec l’incertitude laissée par la première. Ainsi quand le personnel n’est pas informé, il invente l’information. La nature a horreur du vide. On nage alors dans une marée de rumeurs, souvent sources de conflits.

Normand Wener